多年的實踐證明，績效評估能否成功地實施，很關鍵的一點就在于績效評估的結果如何運用。如果運用不合理，那么績效考核對員工績效改進和能力提升的激勵作用就得不到充分體現(xiàn)。那么，績效數(shù)據(jù)分析與運用應該從哪些角度考慮？

第一、績效考核結果即數(shù)據(jù)分析

① 從公司整體參與情況、整體數(shù)據(jù)看績效考核結果的信度與效度。

② 分別從參與人員的司齡、職類、部門機構與績效等級掛鉤的程度，來分析績效成績兩極的表現(xiàn)，并發(fā)掘背后的原因，提供人力資源專業(yè)的建議。

③ 從考核指標名稱及定義分析，考核指標的名稱能夠讓人明白考核指標大概的范圍與性質，考核指標的定義就是對考核指標進行簡要的描述，描述出它的性質，在考核指標名稱的基礎上，對考核指標進行更為明確的規(guī)定，讓人理解到考核指標的內容。現(xiàn)實考核指標多以實際工作內容作為考核指標名稱，工作進度作為考核定義，對于概念模糊，導致考核指標比較凌亂，缺乏專業(yè)性的考核指標名稱要重新定義清晰。

④ 考核指標評價只有衡量標準，一般衡量標準計算公式為，得分=績效系數(shù)*權重*100%；對于如何計算該考核指標無明確公式規(guī)定的指標，在考核過程中容易對如何計算考核指標產(chǎn)生歧義的，明確計算公式。

⑤ 各部門按照自己的工作內容制定每一項工作的考核指標，對于工作內容沒有進行系統(tǒng)的整理規(guī)劃整合，導致每位員工的考核指標普遍在8個以上，工作分散，重點不清晰，績效改善提升點不明顯，考核指標數(shù)量較多的部門要精減考核指標。

⑥ 部門負責人側重于過程的考核，在考核指標的設計過程中也都以過程作為考核內容，完成工作過程的員工考核未合格，而未考慮公司財務所需要的zui終結果。我們知道，一個公司財務狀況的好壞直接關系其能否正常運營。不良資產(chǎn)過多、庫存過多都會給公司帶來經(jīng)營上的風險，導致公司財務困難，而考核指標對部門的工作又起到指引作用，因此沒有財務性指標的考核，就很少有人關心財務數(shù)據(jù)，也就很少有人關注公司經(jīng)營的zui終結果，所以，績效考核指標中非財務指標不能過多。

⑦ 查看現(xiàn)有《人員月度績效考核表》中對每項考核指標進行權重占比，看是否存在如下現(xiàn)象：員工完成各項基本指標而重要指標未達標現(xiàn)象，zui后導致員工zui終績效考核結果合格的情況，說明關鍵指標的權重設定不合理，這樣失去了績效考核的基本意義，需要重新調整考核指標權重比例。

第二、 績效考核結果即數(shù)據(jù)運用

① 用于薪資調整：績效考核結果運用于工資的調整主要是體現(xiàn)對員工的激勵，一方面對于績效不良的員工，降低其績效工資，促進其盡快地改善；另一方面對于績效優(yōu)良的員工的工資調整也有一個客觀的衡量尺度，將績效考核結果運用于工資的調整將有利于提高薪酬的內部公平感。

②用于分配獎金：獎金的形式多種多樣，這里僅以年終獎為例來說明操作方法。年終獎以月薪總額為基準，參考個人年度績效結果，年終雙薪獎＝I×P×T，其中，I＝年平均月薪，P＝年度績效考核，T＝當年在職月數(shù)÷12。

③ 用于分析培訓需求：管理者以及培訓工作負責人，在進行培訓需求分析時，應把績效考核的結果以及相關記錄，作為一個重要材料進行深入地研究，從中發(fā)現(xiàn)員工表現(xiàn)和能力與所在職位要求的差距，進而判斷是否需要培訓，需要什么方面的培訓。如果是因為態(tài)度問題，那么可能需要的是如何引導認同公司的價值觀，普通的培訓是不奏效的；如果是技能不足，那么展開一些再培訓或專門訓練就會得到解決?？偸?，績效考核的作用之一，就是幫助員工改善和提高績效。 

④ 用于提出人事調整議案：績效考核的結果為員工的晉升與降級提供了依據(jù)。對于績效考核成績連續(xù)優(yōu)良的員工，可以將其列入晉升的名單；但對于連續(xù)績效不良的員工，就要考慮降級或者辭退。通過績效考核以及面談，找出員工績效不良的原因，如果是由于不適應現(xiàn)有崗位而造成的不良結果，則可以考慮通過崗位輪換來幫助員工改善。 

⑤ 用于制定員工職業(yè)發(fā)展計劃：每位企業(yè)的員工，在實現(xiàn)組織目標的同時，也在實現(xiàn)著個人的職業(yè)目標，考核，作為一種導向和牽引，明確了組織的價值取向，因此，考核結果的運用，一方面強化了員工對公司價值取向的認同，使個人職業(yè)生涯有序發(fā)展；另一方面，通過價值分配激勵功能的實現(xiàn)，使員工個人的職業(yè)生涯得以更快地發(fā)展，個人職業(yè)生涯的發(fā)展，又能夠反過來促進組織的發(fā)展。