企業(yè)的發(fā)展就是依靠不斷激勵和zui大有效利用員工的知識、技能，并促使員工持續(xù)提升并做出可持續(xù)性貢獻的機制。這種機制就是“績效管理”！績效管理體系是組織運營管理中的中心環(huán)節(jié)，是推動組織成長的“引擎”，沒有建立績效管理體系或沒有完善的績效管理體系，就無法激發(fā)起組織員工的工作熱情與創(chuàng)造性，zui終將使組織走向衰落，或失去成長機會。 

組織運營包括戰(zhàn)略規(guī)劃、目標管理和績效管理三方面?？冃Ч芾砼c組織運營的關系是什么呢？績效管理是組織良性運營的關鍵條件，即，組織良性運營需要正確方向，組織需要進行戰(zhàn)略規(guī)劃，形成組織的共享愿景，而績效管理能夠確保愿景落地生根；組織良性運營需要動力支持，通過設定目標，將戰(zhàn)略規(guī)劃具體化，是績效管理的價值所在——將抽象的概念具體化，便于衡量！組織良性運營須形成正反饋機制，建立組織的績效管理體系，不斷推動組織的成長，形成正反饋機制。正確人力資源管理的做法不是管理下屬，而是幫下屬實現(xiàn)績效、提升績效、改進績效?？冃Ч芾砭褪侵笓]棒。如果要激勵盡可能多的員工，那一定要清楚，績效管理的首要作用絕對不是約束而是引導。 績效管理能否發(fā)揮作用，關鍵在于是否能系統(tǒng)地思考企業(yè)的問題并幫助員工解決組織系統(tǒng)的缺陷，減少績效管理目標的不可控性。如果僅強調員工對績效目標的責任，而不能為員工提供資源，解決公司組織管理層面的問題，那績效管理就違背了初衷，得不到員工的認可。 何謂績效管理？通過管理來引導員工主動創(chuàng)造業(yè)績以及業(yè)績產(chǎn)生了預期的效率、效果、效益和笑容！

zui關鍵是笑容——老板的笑容、管理者的笑容、員工的笑容；如果績效考核，能夠做到"三笑"，績效考核就成功了。 整個績效管理體系包括計劃、考核、改進三方面。它們是相互聯(lián)系的，共同推動組織實現(xiàn)組織的成長發(fā)展目標。三者是一個螺旋上升閉環(huán)的系統(tǒng)，表現(xiàn)為一個不斷強化的正反饋過程。績效管理是組織運營管理工作的中心。組織必須將建立績效管理體系作為zui重要zui根本的任務。績效管理對可以幫助組織是：

1）是人力資源決策的指標，任何與人力資源決策，都必須合理而有效運用績效管理的結果。就管理上的作用而言，績效管理使得人才能適才適所。此外，人力資源決策中加薪、晉級等，也鼓勵員工，激發(fā)力求表現(xiàn)的動機。

2）對組織策略的評估，組織的策略實現(xiàn)zui終都會以績效管理來體現(xiàn)和實現(xiàn)，欲評估一項新的管理計劃時，一定要參考執(zhí)行之員工在工作改變前后之績效進行比較。所以，績效管理對組織策略之擬訂、修正是絕對必要的。

3）驅動員工發(fā)展，組織將精確的信息反饋給員工將是有用的，將驅動員工發(fā)展。因此，企業(yè)應運用教練技術，教導員工發(fā)展自我，自我管理、發(fā)掘潛能、實現(xiàn)績效。 在組織運營管理中，績效管理具有鑒別、幫助、驗證、激勵、選拔等功能，對組織合理用人、結構調整、激勵員工、培養(yǎng)人才、實現(xiàn)目標等方面具有驅動作用。在績效管理中業(yè)績、能力、態(tài)度才是績效管理的核心。業(yè)績，即指員工的工作效率及效果。能力，即指員工從事工作的能力。具體包括體能、知識和智能，技能等內容。

態(tài)度，即指員工對工作的投入感。 業(yè)績主要包括：員工完成工作的數(shù)量、質量、成本費用；完成工作的有效性；為完成工作的貢獻。業(yè)績是組織對員工的zui終期望，是績效管理的zui重要的組成部分。 能力具體包括體能、知識和智能，技能等內容。體能，取決于年齡，性別、身體素質和健康狀況等因素。學識，包括文化水平，專業(yè)知識水平，行業(yè)知識水平，工作經(jīng)驗等項目。員工在組織中所表現(xiàn)出來的行業(yè)知識水平，專業(yè)知識水平，工作經(jīng)驗是和他所受的教育、工作經(jīng)歷分不開的。智能，包括記憶、分析、綜合、判斷、創(chuàng)新等能力，即人認識客觀事物獲得知識并運用知識的決定的問題的能力。智能水平的變化集中表現(xiàn)在人認識客觀事物的深刻、正確和完整程度上；表現(xiàn)在人獲取和運用知識解決實際問題速度與質量上。 技能，包括操作、表達、組織等能力。 態(tài)度主要指紀律性，協(xié)作性，積極性，主動性，服從性，執(zhí)行性，責任性，歸屬性，敬業(yè)精神，團隊精神，鉆研精神，貢獻意識，進取精神，開拓精神、使命感、榮譽感、事業(yè)心、信譽、忠誠、健康心態(tài)，良知與良心等等。對于態(tài)度考量，必須將抽象的概念具體化，才便于評價！ 通常而言，對某一個人進行績效管理時，業(yè)績：能力：態(tài)度應該是7:2:1的權重關系，但實踐中，不同的崗位對于三項考核的權重也可不同，對于運營管理類崗位，業(yè)績可能是zui重要的；對于技術研發(fā)類崗位，需要將業(yè)績和能力結合考核；而對于操作服務類崗位，工作態(tài)度可能就是評價工作的比較便利的方式。也就是說，具體實踐中業(yè)績、能力、態(tài)度在績效管理中要“權變”，不能墨守成規(guī)，要具體崗位、具體時期進行具體分析。由于業(yè)績、能力、態(tài)度具有不同的屬性，因此在實踐中可以作相關決定（切記，不是絕對?。┘矗瑯I(yè)績決定薪酬；能力決定崗位；態(tài)度決定去留。 

績效管理不是只控制過程，忽視zui終的結果，同樣，績效管理也不是只強調zui終的結果，而忽視其中的過程，績效管理的實施是過程與結果的統(tǒng)一，績效控制的是正確的過程產(chǎn)生正確的結果！績效管理既是一門科學，更是藝術。為了企業(yè)績效管理的順利實施，企業(yè)并不能認為設計了一套較為規(guī)范化的績效管理體系就萬事大吉了，而是應該在實施過程中注意科學與藝術的結合，堅持“權變”思維，才能達到預期的目標。